Es necesario tener cuidado para evitar conflictos en ese tipo de negocio.

En todo el mundo, la mayor parte de las son familiares. Eso ocurre porque casi todas las empresas nacen a partir de las ideas, el esfuerzo y la inversión de individuos emprendedores y sus parientes. Están en todas las áreas de negocios: la industria, el comercio y la prestación de servicios. Las estadísticas referentes a Brasil – que no deben ser diferentes de las de los demás países de la región – indican que representan más del 90% del total. Su fuerte presencia se puede ver en las reventas de partes y componentes de refrigeración: casi todas poseen ese perfil. Uno puede pensar que ese tipo de empresa se limita a los negocios pequeños o medianos. Pero eso no es verdad. Algunas de las mayores empresas del mundo son propiedad de familias. Ese es el caso, por ejemplo, de gigantes como Ford, Fiat, Samsung, Wal-Mart y Banco Santander. Son empresas que, por ese vínculo con una familia, presentan muchas características positivas, empezando por la asociación con la imagen del fundador, que trasmite seguridad y confiabilidad y facilita el establecimiento de vínculos de lealtad con empleados, proveedores y clientes.

Preparar bien la sucesión es una de las medidas esenciales para garantizar la continuidad de la empresa familiar

Sin embargo, ese tipo de negocio también presenta algunos desafíos específicos, a los cuales se debe estar atento. Antes de describirlos, vamos aclarar de qué tipo de empresa estamos tratando. Los tres aspectos principales que caracterizan una empresa familiar son:

• Es propiedad de una familia;

• La familia es responsable de su administración;

• Existe una continuidad o la expectativa de continuidad del trabajo del fundador por sus descendientes.

El último punto arriba, que está conectado a la sucesión, es el que más puede generar problemas. De acuerdo con el consultor Domingos Ricca, especializado en ese tipo de empresa, investigaciones enseñan que, de cada 100 empresas familiares abiertas, 30 sobreviven a la primera sucesión (cuando un descendiente asume el comando, en sustitución al fundador) y sólo cinco alcanzan la tercera generación. Él subraya que, para la mayor parte de las personas, las dos cosas más importantes en sus vidas son sus familias y su trabajo. “Pero los objetivos familiares son conflictivos con los principios empresariales. En la estructura familiar se busca la satisfacción de las necesidades personales de sus miembros, mientras que en una estructura empresarial el foco está en alcanzar metas relativas a la conquista de mercado y lucro”, dice.

De esa diferencia nacen varios problemas. Uno de los ejemplos mencionados por el consultor, que es muy común, es llevarse para dentro de la empresa conflictos que ocurren en el ámbito de la familia. Disputas entre hijos, celos y sentimiento de culpa de los padres deben quedarse lejos de las decisiones empresariales. Un dicho popular ya advierte que “la ropa sucia se la debe lavar en casa”, y no en el ambiente de trabajo. “La empresa debe ser tratada como empresa, sin que ocurran en sus dependencias conversaciones y discusiones referentes a la familia. Tampoco se pueden confundir los papeles desempeñados por cada persona en la familia y la empresa. Esos asuntos no pueden interferir en la cuestiones profesionales”, explica. Otro problema que ocurre con frecuencia, y que afecta la salud financiera del negocio es mezclar los fondos de la empresa con las finanzas personales. Es necesario esta­ble­cer formas de remuneración para los familiares que participan de la empresa y reglas claras para eventuales pagos extras.

De lo contrario, resulta imposible tener una planificación eficiente de ingresos y gastos. Para la continuidad del negocio a lo largo do tempo, sin embargo, otra medida se vuelve fundamental: preparar el sucesor (o los sucesores). “Entre los principales desafíos enfrentados en el momento de la transición de una generación a otra está la falta de capacitación de los herederos”, afirma Ricca, señalando que difícilmente se encuentra, de manera completa, el perfil del fundador den sus sucesores. Al lado de conocimientos sobre el sector y los productos/servicios, la capacidad de liderar y el dominio de técnicas de gestión, el consultor llama la atención para un aspecto que considera esencial: la gana de ejercer el papel. “Infelizmente, muchas veces el hijo se pone a trabajar con su padre simplemente porque eso es lo que se espera de él.

En algunos casos, ese joven, para no correr el riesgo de descontentar al padre, abandonará sus intereses y su vocación. El resultado suele ser negativo, con desmotivación, falta de identificación con el negocio y dificultad de llevar adelante el sueño del fundador”, añade. “Es indispensable promover la formación de sucesores que posean el perfil del cargo que asumirán y mantengan un fuerte vínculo con la cultura de la empresa. La transferencia exitosa de los pilares que han sostenido y fortalecido los negocios de la familia depende de la preparación adecuada de quienes asumirán la empresa. Ese proceso exige planificación, con la participación de los miembros más experimentados de la familia y con el deseo genuino de abrir camino para la generación siguiente”, concluye Ricca.